Introduzione

Uno studio di Confindustria individua l’introduzione dei motori elettrici ad alta efficienza e/o dei comandi a velocità variabile, nel settore industriale come uno strumento economicamente valido per ridurre i consumi di energia in Italia (sono stati valutati potenziali risparmi per circa 25 TWh/anno).
Un motore ha un costo di acquisto normalmente trascurabile rispetto al costo dell’energia che consumerà nella sua vita: quindi una scelta di qualità nell’acquisto è premiata nel corso della vita del motore stesso.
L’analisi del costo nel ciclo di vita (Life Cycle Cost Analysis) permette di valutare quale investimento iniziale è il più conveniente riferito all’intera vita del prodotto/servizio.
Sulla base di questa considerazione le finanziarie 2007 e 2008 prevedono una detrazione fiscale del 20% per gli acquisti dei motori elettrici ad alta efficienza ed inverter.
Al contrario delle aspettative questi provvedimenti non hanno avuto molto successo; nel corso del 2007 più di 110.000 cittadini hanno utilizzato il meccanismo delle detrazioni fiscali per lavori di ristrutturazione degli edifici, mentre meno di 600 richieste sono state presentate per motori e circa 2.000 per inverter.
Quanto è successo non deve meravigliare in quanto occorre calare l’analisi delle soluzioni nella realtà quotidiana delle imprese; occorre analizzare come i vari meccanismi valutativi delle scelte sono percepiti dagli operatori ai vari livelli altrimenti si tratta di proposte astratte.

Validità del LCCA nel settore dei motori elettrici

Il calcolo dell’insieme dei costi di acquisto, esercizio, manutenzione, ed infine smontaggio e smaltimento di un dato componente è uno strumento potente per la valutazione globale del componente e per giudicare quale soluzione tecnologica permetta il più interessante risultato in termini di rapporti costi-benefici.
Si sono usate le parole “più interessante” e “in termini di costi-benefici” e non le parole “la soluzione ottimale con il massimo rapporto costi benefici” non per casualità ma proprio per richiamare l’attenzione sul fatto che ogni metodo anche se “matematicamente corretto” produce risultati che poi debbono essere gestiti da persone, che a seconda del contesto possono dare diversa priorità ai vari fattori ed applicare differenti metodi di valutazione e quindi differenti tassi di ammortamento, per i costi delle diverse fasi.

Il presupposto del LCCA è che le attività di acquisto, esercizio e consumo di energia, manutenzione e smaltimento abbiano un metro comune di misura, il costo, e che quindi sia possibile sommare questi numeri, ottenendo un parametro di valutazione economica globale.
Le quattro fasi sono scaglionate nel tempo, questa è una difficoltà che “a livello matematico” è banalmente risolubile, basta applicare alla spesa futura un tasso di sconto. Quindi, in un contesto omogeneo, ove tutte le varie fasi hanno una valutazione omogenea, è possibile associare ad ogni scelta di componente un costo economico nel ciclo di vita.
L’esperienza quotidiana ci indica però che solo in alcune situazioni la LCCA è utilizzata per valutare le proposte.
Per capire perché questo avviene occorre introdurre una analisi negli aspetti motivazionali e finanziari siano essi la disponibilità di risorse piuttosto che i coefficienti di rischio o di interesse associati ai diversi parametri, quindi specificamente ai vari valori numerici di costo e di prestazione.
Un primo problema si ha quando le prestazioni non possono essere garantite, ad esempio per un distributore elettrico è facile prevedere in modo affidabile il fattore di carico di un trasformatore di una cabina del centro città al momento della sua sostituzione, al contrario chi deve decidere su come attrezzare un’area di sviluppo artigianale ha molta più difficoltà nel proporre componenti ad alta efficienza per utenti di cui non si sa ancora nulla.
Questione simile si pone ad esempio nel proporre lampade a Led, non ancora ampiamente diffuse, accettabili in un impianto con aspirazioni di innovazione e da un utente che sarà prevedibilmente capace di ristrutturare, dopo la prima fase, parti d’impianto eventualmente inadeguate, opzione meno proponibile ad un cliente “tranquillo” e senza capacità di far fronte ai problemi, quale un piccolo comune montano.

Altro problema è come quantificare il valore di prestazione eccedente le specifiche. Spesso si ha una prestazione non facilmente monetizzabile ma di importanza fondamentale: il tempo di consegna.
Quando un motore si è rotto si è spesso forzati a sostituirlo con quello che è disponibile nel proprio magazzino o in quello del fornitore, vista la tendenza ad eliminare gli immobilizzi. Le forature degli ancoraggi e le altezze d’albero sono unificate per motori della stessa potenza, le sagome esterna possono essere un poco diverse ma, salvo casi particolari non ci sono problemi per sostituire un motore vecchio con uno ad alta efficienza. Problemi nascono invece quando si hanno motori molto sovradimensionati, uno di potenza minore può avere una differente foratura per il montaggio o una differente altezza d’albero; nasce così una difficoltà che è costituita non tanto dal costo della lavorazione da fare, ma da una barriera organizzativa per dover trasformare un semplice lavoro di cambio di bulloni in qualcosa di più complicato; in ogni caso il motore vecchio può essere sostituito con uno di pari potenza ma ad alta efficienza, che avrà una curva di rendimento più piatta e perciò più adatto a funzionare a carichi ridotti.

Dal punto di vista organizzativo si osserva che occorre rendere la sostituzione dei vecchi motori un fatto non estemporaneo e non legato ai guasti, programmandola prima o con il proprio magazzino o col proprio fornitore o meglio ancora col proprio manutentore, col quale concordare una politica di adeguamento degli azionamenti da effettuare in occasione delle revisioni annuali degli impianti.
Un secondo problema nasce quando il costo delle varie fasi non ricade sullo stesso soggetto. E’ questo il caso di chi costruisce una macchina operatrice, assemblando vari elementi che lui compra e che spesso dovrà manutenere o sostituire in caso di guasto, ma non sarà lui a pagare il consumo, per cui monterà di serie motori affidabili ma economici, potrà avere in catalogo anche la versione “plus” con il motore ad alta efficienza, ma sarà molto più costosa e con tempi lunghi di consegna quindi il commerciale non la promuoverà.

Il problema diventa ancor più intricato, al limite “equivoco”, quando il soggetto è lo stesso ma le diverse fasi appartengono a diversi uffici o a diverse contabilità tra loro non comunicanti, o peggio ancora a diversi clienti. Il dott. Cuccia è stato citato per anni per la sua frase ” le quote azionarie non si contano ma si pesano”, questo vale sia nel pubblico che nel privato.
Ad esempio un Comune può avere appaltato l’intero servizio di illuminazione pubblica (installazione e manutenzione lampade, consumo, manutenzione generale) alla sua Azienda Municipalizzata; può succedere che, mentre si è molto sensibili al costo delle lampade e dell’elettricità, spese che vanno “fuori”, si può essere meno sensibili alle spese di manutenzione; ci si preoccuperà meno di ridurle di modo che l’Azienda sia sempre pronta a rispondere alle richieste della amministrazione e i soldi rimangano in casa: se l’Azienda avrà un migliore bilancio potrà assumere persone o sponsorizzare una iniziativa di valenza locale.

Un amministratore di ospedale, incarico di nomina politica legata allo “spoil system”, sarà poco interessato a risparmiare spese di manutenzione future, quando lui non sarà più lì; al contrario è interessato ad acquisire più prestazioni oggi per valorizzare il suo operato.
Nelle imprese esistono procedure decisionali e budget annuali diversi per le spese di consumo e per le spese di investimento, con regole che cambiano di volta in volta a seconda del contesto politico-economico.
Sostituire un motore rotto ammette una procedura di urgenza presso l’ufficio acquisti; sarebbe l’occasione economicamente valida per acquistare un motore più efficiente, addebitando ad “investimento” solo il delta costo rispetto al costo del modello più commerciale.
Però se l’azienda ha scarsità di cassa, la spinta a rifiutare questa maggiore resa sarà molto forte; d’altra parte la cifra sarà spesso limitata e non converrà andare a cercare finanziamenti esterni, magari il castelletto è esaurito; in ogni caso poi il richiedente del nuovo motore fa parte dell’ufficio tecnico e non sa nulla di finanza e tantomeno di tutte queste procedure interne, come non può sapere nulla delle procedure per accedere agli incentivi.
Può così succedere che si rinuncia oggi ad un miglioramento di efficienza con tempo di ritorno di pochi mesi mentre in altra parte dell’azienda, o in altro momento, si sostituiscono impianti funzionanti con investimenti proposti da esperti esterni di prestigio, con tempi di ritorno molto più lunghi e con maggiori incertezze.

Possibili vie di soluzioni

Pensare di essere di fronte ad una condanna divina che obbliga il tecnico a soccombere rispetto alla direzione amministrativa, non porta molto lontano.
Il vincolo è finanziario quindi la risposta non può essere che finanziaria.
La prima richiesta è la promozione della crescita del tecnico, anche sugli aspetti economico-finanziari, senza la quale ogni provvedimento è inefficace.
La seconda richiesta è che da parte delle associazioni di categoria, e da Confindustria, si metta a punto una procedura di contabilità, che tenga conto delle prassi degli uffici acquisti, per evidenziare la differenza dei costi rispetto alle soluzioni commerciali ed il risparmio nel ciclo di vita.
La terza richiesta, la più specifica riguarda e passa per lo strumento delle ESCo (Energy Service Company). Nel settore pubblico alcune applicazioni, quali l’illuminazione pubblica, non hanno praticamente rischio d’impresa, altre lo hanno molto limitato; la situazione è simile in molte strutture del terziario, è questo quindi lo spazio ottimale per le ESCo che con un contratto pluriennale piuttosto lungo, diano subito un sensibile bonus economico al soggetto prioritario per invogliarlo all’operazione. Considerando la possibilità di standardizzare gli aspetti contrattuali ed i risparmi rispetto ad una limitata gamma di situazioni di partenza, potrebbe esservi un preciso spazio per interventi della Consip

Nel settore produttivo di beni e servizi invece c’è meno accettazione del fatto di mettersi nelle mani di un terzo, non si vuole che un altro guadagni a spese delle proprie inefficienze, anche se per mancate priorità nell’utilizzo delle risorse umane e finanziarie non si pone mano ad esse.
Nel recente passato la risposta sarebbe stata l’esternalizzazione; la crisi della finanza “creativa” ha messo in luce i rischi di divenire un bosco di alberi rinsecchiti senza più rami a forza di contrarsi nel core business o, come dice un collega, di scoprire all’improvviso di avere ceduto a terzi la retromarcia.
La proposta non consiste, quindi, nell’auspicare il ritorno alle vecchie strutture verticalmente ed orizzontalmente integrate, ma nel proporre che si crei una funzione di ESCo interna all’impresa: una struttura con una dotazione iniziale di capitale, che senza occuparsi del core business, si occupi di promuovere l’efficienza strutturale dell’impresa, e la crescita di competenze della stessa, gestendo le competenze poco utilizzate ed i risultati degli interventi a basso rischio anche se a redditività minore.
Una funzione di questo tipo avrebbe un suo business “tranquillo” con due funzioni, una legata alla riduzione dei costi marginali, anche a mercato calante, anche con l’aiuto dei contributi dei titoli di efficienza, mentre la seconda sarebbe quella della crescita costante delle competenze interne, di premiare la creatività del personale, di fidelizzarlo all’impegno, senza troppi traumi e sobbalzi, creando spazi interni per il proprio personale esperto ma anziano. Riguardo infine agli esperti anziani, almeno le due definizioni sono presenti alla stessa persona, è piuttosto la mancanza di fantasia, invece che un obbligo, prospettare loro solo il prepensionamento. Dopotutto, nella globalizzazione c’è spazio, anzi molto, per lo slow food, non solo per gli hamburgher.

Conclusioni

La valutazione del costo nel corso della vita di un servizio o di un prodotto è una metodologia già applicata con successo all’interno di grandi strutture tecniche che autogestiscono i propri impianti (ad esempio distributori di elettricità).
Per la diffusione in altri settori con attività più diversificate il metodo LCCA può avere successo solo se applicato in strutture di servizio di forte qualificazione per le quali la somma dei vari costi sia un concetto ben evidente e ben applicabile.

Giuseppe Tomasetti
FIRE (Federazione Italia per l’uso Razionale dell’Energia)

6 marzo 2009