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I modelli di business dell’efficienza energetica

Secondo stime del Centro Studi sull’Economia e il Management dell’Efficienza Energetica, raggiungere l'obiettivo UE 2020 sull'efficienza energetica in Italia genererebbe un giro d’affari di 43 mld di euro. Ma per cogliere questa opportunità servono modelli di business adeguati e al momento nei settori dell'efficienza c'è qualche problema.

L’efficienza energetica rappresenta il perno delle politiche energetiche e ambientali nazionali e internazionali, ma anche una leva fondamentale per il rilancio economico e industriale del Paese. In primo luogo, l’efficientamento energetico conduce a risparmi economici in grado di rilanciare i consumi delle famiglie e la competitività internazionale di prodotti e servizi; in secondo luogo, le elevate competenze tecnologiche dell’industria termo-elettro-meccanica italiana, ma non solo, configurano una filiera nazionale dell’efficienza energetica che potrebbe costituire un motore di rilancio dell’economia.

Il CESEF (Centro Studi sull’Economia e il Management dell’Efficienza Energetica) ha appena concluso uno studio dal titolo “L’efficienza energetica in Italia. Proposte per competere, finanziare, regolare”, finalizzato ad orientare le decisioni di policy maker, operatori e istituzioni finanziarie. I risultati saranno presentati il 7 ottobre a Milano alla presenza del Viceministro Claudio De Vincenti e del Presidente dell’AEEGSI, Guido Bortoni.

Il quadro che emerge è di un settore con elevati potenziali di crescita ancora da sfruttare, anche oltre gli obiettivi fissati. Secondo le stime del CESEF, solo raggiungere gli obiettivi di risparmio energetico definiti dalla UE (25,8 Mtep risparmiati al 2020) creerebbe un giro d’affari di oltre 43 miliardi di euro nel periodo 2014-2020.

Il target, tuttavia, non è agevole: la domanda ha difficoltà ad esprimersi e il sostegno del sistema finanziario è ancora scarso. Su circa 25 miliardi di euro erogati ai progetti cleantech dal 2007 al 2012 solo il 2,4% è stato destinato all’efficienza energetica. In tale contesto i fondi europei 2014-2020 giocheranno un ruolo chiave nel finanziamento di interventi di efficienza energetica (oltre 4 miliardi di € destinati all’EE), ma occorre sfruttarli appieno attraverso una pianificazione efficace dei progetti.

Altro elemento critico del settore è rappresentato dai modelli di offerta: da un lato, le società più focalizzate sull’efficienza energetica e più attive sul mercato (Figura 1), in particolare le ESCo, sono caratterizzate da ridotta dimensione e bassa capitalizzazione, che limitano i loro potenziali di attività soprattutto nei progetti industriali e nel building di più ampia dimensione; dall’altra, le società maggiori, utility e produttori di tecnologie, potenzialmente in grado di investire nel settore, sono poco focalizzate e offrono efficienza energetica come elemento complementare, se non addirittura ancillare, ad esempio in affiancamento alla commodities.

Lo studio CESEF, analizzando circa 150 aziende appartenenti alle tre categorie, ha individuato 9 modelli di business dell’efficienza energetica che si differenziano per dimensione dell’operatore, livello di focalizzazione sul settore, gamma di servizi offerti, grado di esternalizzazione e clientela target (Figura 2 - clicca su figura per ingrandire).

Le ESCo (consulenziali e integrate) e le Società di Servizi Energetici (gestionali e consulenziali) identificano l’offerta di efficienza energetica in senso stretto, in quanto ne hanno fatto il loro core business. Dall’analisi di un campione ristretto di 80 imprese, emerge che tali soggetti hanno generato un fatturato complessivo pari a circa 6,7 miliardi di euro nel 2012, con una crescita del 1,4% rispetto all’anno precedente.

In questo sotto campione la maggior parte delle imprese si colloca nei due segmenti delle Esco consulenziali e delle Società di servizi gestionali. Le ESCo consulenziali hanno registrato la maggior crescita dei ricavi nel biennio 2011-2012 (+114%) e hanno il ROA medio più elevato (11,6%) a testimonianza di un modello di business redditizio. Tuttavia la capitalizzazione molto bassa (circa 500mila euro), anche se in crescita (+13%), e il numero di dipendenti medio (7), ben chiariscono come si tratti di realtà poco dimensionate, focalizzate su contenuti puramente intellettuali e, per questo, con una flessibilità operativa che consente di raggiungere alti ritorni sull’attività svolta.

Le Società di servizi gestionali sono, al contrario, i soggetti mediamente più grandi, ma offrono EE come parte di un business più ampio, tendenzialmente il Servizio Energia, Servizio Calore, Facility Management e, più in generale, la gestione del building. Le società in esame, inoltre, a fronte della quasi totale smaterializzazione delle ESCo Consulenziali, tendono ad investire in impianti di proprietà.

Il modello di business della ESCo Consulenziale che, dati alla mano, risulta ad oggi il più redditizio, dovrà significativamente modificarsi nel prossimo futuro. Ciò perché lo scenario competitivo sembra destinato a mutare almeno per tre motivi:

  • l’intervenuta impossibilità di richiedere TEE per vecchi progetti che toglierà spazi ad operatori con mere capacità burocratiche;
  • la necessità di individuare nuovi progetti anche con significativo contenuto tecnologico: grandi interventi nei settori più rilevanti dell’economia italiana o piccoli progetti frammentati, ma con reale valore aggiunto;
  • l’urgenza di sviluppare nuove forme contrattuali e di finanziamento, che potrebbero dare ulteriore impulso agli investimenti nel settore.

Alla luce dell’elevata frammentazione e delle dimensioni decisamente contenute dell’operatore medio, le sfide sopra indicate daranno luogo a una naturale dinamica di selezione e concentrazione: resteranno sul mercato le imprese in grado di individuare e realizzare nuovi progetti e soluzioni innovative.

In chiave strategica, le ESCo si dovranno evolvere significativamente in una prospettiva di riqualificazione della attività. Saranno richiesti dei processi evolutivi necessari per la salvaguardia della propria competitività di breve e lungo periodo. In primo luogo sembra indispensabile avviare processi di crescita dimensionale necessari a gestire e finanziare progetti di maggiore dimensione o molto frammentati; in secondo luogo potrebbero dover internalizzare i servizi hard (installazione e manutenzione) allo scopo di ottenere maggiori margini dalla gestione del progetto.